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“精细管理 创效创利”主题实践活动宣传提纲

发布时间:2013年06月21日  信息来源:无 浏览次数:
精细管理促提升  创效创利谋发展
  公司确定在2013年开展“精细管理创效创利”主题实践活动。为全面营造学习精细化管理、推进创效创利的浓厚氛围,使全体员工更好的认识精细化管理的重要性,深刻理解其内涵,立足岗位,激发潜能,公司特编写本期宣传提纲。
  一、精细化管理的概念
  精细化作为现代工业化时代的一个管理概念,最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事,必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受,精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
  精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
  精细化管理:精细化管理是标准化管理的延伸和升华。“精细化”管理相对于“粗放化”而言,精细化管理强调目标的细化、分解、落实,强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的,通过对企业战略目标的细化、分解、落实,保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用;通过细化管理单元,明确管理目标,改进管理方式,确保企业管理思想和目标高效、准确、到位的落实。
  现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”,即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准),以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优,精益求精;“细”可以解释为更加具体,细针密缕,细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。
  对我们施工企业来说最主要的是以工程项目为载体,不断提高项目管理水平和核心竞争力,使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、流程化和系统化,进一步提高公司整体盈利能力,从而提升公司经济效益和管理水平,有效促进公司的可持续发展。
  二、推行精细化管理的基本思路
  1、指导思想:“精细化管理”以工程项目为载体,以标准化管理为基础,以提升经营效益为出发点,把“精、准、细、严、实、勤”落实到工作的每一个环节,堵塞管理漏洞,减少管理死角,解决存在的突出问题和薄弱环节,全面推行精细化管理,从而实现公司制定的各项目标,提高项目管理水平和公司竞争力。
  2、总体目标:
  在市场开发上“精挑细选”,以项目中标和提升中标质量为重点;
  在施工生产上“精耕细作”,确保项目安全、工期、质量与效益;
  在财务成本上“精打细算”,确保管理落实到位;
  在科技创新上“精益求精”,促进重点突破;
  在管理流程上“精编细排”,实现运转体系畅通;
  在激励约束上“精细考核”,实现管理闭合循环;
  在文化建设上“精心培育”,营造干事创业、风清气正环境。
  3、组织机构:公司成立了领导小组,办公室设在党委工作部,成员由机关部门负责人,各分公司、中心负责人组成。公司所属各单位也要明确组织管理责任,切实履行职责,明确具体分工,认真抓好本单位的具体工作,统一思想,精心组织,确保精细化管理工作有序深入进行。
  三、开展精细化管理要做到“六坚持”
  1、坚持在市场开发上做到“精挑细选”
  一是要完善市场布局。
  二是要做足主业市场。我们要全力争取铁路市场份额的最大化。
  三是要进一步延伸路外市场。面对城市轨道交通、高速公路、城镇化建设、市政工程、城市化改造、生态环保、节能减排、电网改造等建设规模,我们要趁势而上,抢占先机,做到深度拓展和广度延伸既有路外市场,积极拓展新领域,提高路外市场的份额比例。
  四是要进一步确保经营质量。承揽质量是我们效益的源头,为此,要做到精挑细选,在确保承揽质量前提下提高中标额度。
  2、坚持在施工生产上做到“精耕细作”
  坚持用“施组”来组织施工组织生产。对工期必须经过论证确定,方案必须经过比选确定,资源配置必须经过计算确定。工期安排首先要服从大业主的大工期,方案要充分比选、优化,资源配置要根据施工方案要求的功效指标进行计算。要将项目策划落实到具体的施工组织设计里,确定了施组,要坚定不移地去贯彻落实,必须按施工组织去组织生产,过程中要与施工组织动态对比,以工效指标分析施工进度情况,工效指标达不到或者受拆迁、供图等影响工期偏离施工组织了,必须及时采取对策,纠正补偏。
  具体工作程序及流程如下:进行中标后投标交底——施工现场调查——图纸审核,进行方案预控和方案优化,编制项目实施性施工组织设计——施工定测,建立工程量台帐——进行工序分离,测定各工序的成本红线,确定项目经济目标指标——提报材料计划、物资设备集中管控,编制限额领料卡——编制作业指导书或施工工艺标准——技术交底——项目二、三次经营工作……项目终结考核评价,竣工资料的移交。
  物资管理要严格入场材料质量卡控,要严格落实集中采购统一支付制度,严格落实限额发料制度。
  安全质量管理要狠抓安全质量教育培训工作,广泛开展安全质量大检查活动,认真贯彻质量、环境、职业健康安全管理体系标准,积极开展QC小组活动。
  劳务管理方面从5月份开始,公司对各项目没有确定劳务队和单价谈判的劳务外包工程,通过邀请招标的方式确定劳务分包施工单位。建立项目劳务合同及验工计价交底制度。各项目部劳务验工计价必须按照公司《劳务队验工计价清算制度》和所签定劳务合同的程序和单价计价。各项目每月或季度的劳务验工计价必须报经济管理部,经济管理部与工程管理部对劳务的验工计价工程量、单价、计价程序和金额进行审核。
  3、坚持在财务及成本管理上做到“精打细算”
  要在财务管理上实现“三个转变”,即:财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从“机关型”向“服务型”转变,即财务人员要展示理财创效能力,全面履行管理会计职能,增强工程项目前期策划、过程管控的管理职能,让财务管理工作上水平。
  要把竣工项目并帐工作日常化、规范化,6月30日前将去年明确的28个项目全部并账,通过并账前的调查、并账前工作交底、并账后工作交底、并账后细致指导等流程达到并账管理目标。
  要严格执行资金集中管理、资金集中支付制度和上缴款管理制度、借款审批制度、经费预算管理等,该收的钱一定要收,严格考核;不该花的钱坚决不花,厉行节俭,保证资金管理和经费严格地控制在预算内。
  做好税务筹划和高新申报。在营业税减免、研发费用加计扣除、高新技术企业申报方面实现新突破。
  指导项目编制项目成本预算,加强评估力度,客观合理确定项目八大费用成本目标。以乌鲁木齐新客站工程为重点深入落实责任成本管理工作,将责任成本指标逐级分解到各专业和作业终端,落实管控责任。
  规范公司项目变更索赔工作。制定二次经营策划前工作规程,让项目落实工作有参考、公司对项目工作过程有指导、有督促、有考核,从项目变更索赔策划书的制定、变更资料的完成、四方签认进展、业主的批复情况每个月都进行了详细的跟踪记录和分析指导,建立变更索赔补差动态管理台帐。
  要强化经济活动分析。5月份财务部执行《项目资金预算表》、《项目盈亏情况表》两报表月分析制度。经济管理部要指导各项目建立工程量、物资、机械、外部劳务、项目管理费、现场管理费台账,要对经济数据进行分析,找差距、提问题、定措施,借助月度施工生产会议平台,每季通报各项目经济运行情况,全面及时准确地反映企业经营业绩。
  4、坚持在科技创新上做到“精益求精”
  要健全、完善科技研发体系。充分利用大规模高速铁路建设这个机遇,健全完善研发投入保障机制和技术创新激励机制,发挥技术开发部职能,推进企业中长期研发计划。一方面追赶科技发展潮流,另一方面研究工法以提高工效,并尽快促使科研成果转化,切实提高企业研发能力、整体技术创新能力。
  技术管理方面要对科研计划进行过程控制,科研小组内部要进行经常性的交流总结;仪器仪表管理进一步规范化。
  技术创新方面要以最新科技发展动态为重点,以重点工程建设为依托,积极探索核心施工技术和创新方法,加大专利、工法开发力度,善总结。
  5、坚持在管理流程上做到“精编细排”
  建立层次分明、位阶清晰、效力递进的规章制度体系,使法律风险控制关口前移,便于在源头上控制法律风险。健全各级组织,明晰职责分工,改进工作机制与流程,激发基层组织活力,尤其是工程队及班组的组织活力。
  按照企业内部控制规范指引等有关内部控制法律法规和企业内部管理的需求,夯实基础管理,规范内部管理程序,理顺管理关系,改进工作流程,包括办公、办文、办会的工作流程,真正做到按程序办事、按制度办事、按职责办事,确保组织运行顺畅、制度管理执行到位。
  6、坚持在文化建设上做到“精心培育”
  企业在市场上求生存图发展,要靠技术、靠品牌、靠人才,但最不可战胜的是企业文化。我们要坚持把企业文化建设作为提升企业核心竞争力的重要举措来抓。在继承发扬铁道兵精神、持续弘扬兵改工后凝聚的企业精神和企业价值观的过程中,要特别注重“三个方面的培育”:
  一是公平正义。习近平主席说:“我们要随时随刻倾听人民呼声、回应人民期待,保证人民平等参与、平等发展权利,维护社会公平正义”;“中国人民,共同享有人生出彩的机会,共同享有梦想成真的机会”。公平正义向来是凝聚人心最有力的凭借。我们要在用人上、相关利益的分配上以及绩效考核、奖优罚劣上精细化,充分体现公平正义原则,通过“坚持公平正义”来感召人、引领人、塑造人,把各级领导干部和广大职工团结起来,凝聚起来。
  二是企业为重。企业是我们的共同家园,是我们共同的安身立命之所在。只有企业兴旺发达了,我们自己的生活、家庭、事业才能有根本的保障。在平时,要自觉坚持企业利益为先,先公后私;坚持企业形象为先,谨言慎行;处理任何事务要对事不对人,要围绕企业利益,心往一处想,劲往一处使;要多一些奉献意识,少一些私心杂念,自觉与“为了自己得到一根毛,不惜杀企业一头牛”的行为做斗争。
  三是责任为重。每个人不论职务高低,都要把职务首先看成是一种责任。要树立正确的事业心、权位观,时时处处把责任摆在首位,不等不靠不拖,想法设法把自己应该办的事情办好,做到恪尽职守,勤勉敬业。特别是各级管理干部要切实树立“管理一方,造福一方”的理念,时刻以“造福企业光荣、为祸企业可耻”来鞭策和警醒自己;要通过积极主动履行责任,成就自己,成就我们企业持续健康发展的共同事业。
  良好的企业风气不是一朝一夕可以形成的,其中的关键:一是要始终根据公心办事、根据制度办事;二是需要领导带头、机关做出表率。树立正确的价值观、营造风清气正的企业文化,需要我们大家共同为之不断付出努力。
  四、推进精细管理应避免的几个误区
  1、以形式主义、表面化去敷衍。客观理由说在嘴上,表面东西挂墙上写本上,落实不到自己具体行动上,对精细管理是什么、怎么办则语焉不详,也不去结合自身实际探讨具体的方法、工具、切入点、计划进度等。
  2、不从系统着手,只见局部。把精细化管理解释成一点一滴的更精更细,对作为系统工程的管理进行肢解,头痛医头脚痛医脚,最终按下葫芦起了瓢。一旦有了局部的效果就更加坚定了固有的认识,就可能养成了见树木不见森林的习惯,既不能发现问题的本质,也不可能找到解决问题的根本。
  3、过于依赖领导,缺乏内在动力。由于活动是自上而下开展的,于是在展开过程中,也就更多地依靠少数领导的高关注度,基层因为不想让领导不满意也就有了一些行动上的响应,有的更因为考核的加强而不得不表现出“亮的”;但如此一来,反而强化了人治的管理氛围,使得精细化管理不容易走上自觉管理、科学管理的良性轨道。
  4、不重“小”,只强调“大”。认为,精细化的管理让人过多的关注过程控制,注重细节,分散管理者有限的精力,将会导致工作因小失大,只见树木不见森林。
  在激烈的市场环境下,只注重大不关注小的方式经常会导致工作上被动局面。对市场反应慢,对市场信息掌握不及时是这种工作方式的具体表现。工作结果常常是按下葫芦又起瓢,也可能进化为千里之堤毁于蚁穴。
  事物的发展由量变与质变相互交织推动。没有小,便没有大,不积跬步,无以至千里,不积小流,无以成江海。提倡精细化管理就是提倡以变制变,而不是以不变应万变,提倡变小目标促成大目标,而不是放弃小目标却期待大目标。理论与现实结合来看,精细化管理的“精”,就是事物运动中的主要矛盾,也就是处理问题的大方案大战略。精细化管理的“细”,就是事物主要矛盾涵盖下的次要矛盾,也就是处理问题具体的小措施。精细化管理既要求我们关注大方案大战略,把握全局,也要求我们关注具体的小措施,注意细节。
  5、只重结果不管过程,说是减少“活动”、“减少干扰”。
  认为工作交给下级之后,可以只注重结果,不注重过程。他们认为精细化管理过多的注重过程,将会给下级的工作带来过多干扰,不利于下级开展工作。
  这种结果管理方式的优点在于敢于分权、知人能用、知人善用,但忽视过程,在现实中却过多地表现为事前信任,事中放弃责任,事后推脱责任,工作的具体表现是工作停滞不前,作风拖沓散漫、缺少必要的监督指导。
  在目前市场竞争激烈,价值规律主导的环境中,如果采取静态的结果管理方式,不采取动态的精细化管理,上级只注重结果,不能随时跟进调整管理目标,结果不是失去先机,就是被迫改变拟定的总体方案。如果说将在外,军令有所不受是为了授权,增加下级灵活性,那么在关键环节与关键控制点上,诸葛锦囊妙计就是为了指引方向,确保任务目标达成。
  6、任务简单分解,一分了之、一包了之。
  这种观点认为,精细化管理就是把任务简单分解,事前有交待,事后有监督,就算完成了精细化管理目标。
  “任务简单分解”的管理方式是一种粗放式管理,而不是精细化管理。这种方式的表现是信息掌握不充分,分解任务粗线条,任务分解逻辑不严密,任务分解时大气,任务实施时生气,任务总结时闭气。导致的后果是工作流程混乱,政出多门,事成则争功,事败则推诿。
  在激烈的市场竞争过程中,一件任务目标的成功分解,不仅取决于分解时对信息的充分掌握与逻辑上的严密思考,而且取决于对承担具体任务的对象的素质、具体执行条件和现有的执行组织机构情况等方面的深入了解。其中,承担具体执行任务者在执行过程中的所表现出的具体工作方法与素质、具体执行时的环境条件都是不能在任务简单分解时所能预料的,这些无法预料的情况需要我们根据任务执行情况实时进行监督与调控。另外,现有的执行组织机构职能一般存在或多或少的交叉,也会给目标的达成带来障碍,这种障碍虽然可以预料,但如果在任务分解时过于简单,这种障碍可能导致任务目标最终无法达成。
  五、全面推进精细化管理的工作要求
  (一)加强组织领导,明确管理责任。各单位要按照公司的总体部署、方针和相关规定和要求,认清责任明确分工,落实责任主体,切实将精细化管理工作落实到施工最前沿,落实到管理终端。
  (二)加强宣传报道,营造良好氛围。要充分利用各类宣传载体,多角度、全方位阐述开展精细化管理的必要性和重要性,组织广大员工学习自己管理的有关制度和文件,并开展自上而下的管理知识学习培训,进一步明确精细化管理的深刻内涵,要让每一个员工将降低成本、增进效益变成一种自觉行为。
  在思想上逐渐改变粗放式的管理意识,采取各种激励措施,将施工过程中各项成本与其切身利益相结合,奖惩严明,充分地调动施工人员的工作积极性,将降低成本作为自己的职责之一,逐渐形成全员参与的成本管理体系,提升全体干部员工精细化管理的思想理念,形成良好的舆论氛围,为精细化管理奠定坚实的理论基础、强大的精神动力和政治思想保证。
  (三)抓牢重点环节,建立长效机制。分管领导、机关部门、项目部要对管理的关键岗位、重点环节工作流程进行细致梳理,完善内控制度,强化制度约束,固化工作标准,以强制性控制措施为着力点,逐步形成管理办法和制度体系,将精细化管理常态化,建立长效机制。
  (四)发挥政治优势,保证制度落实。要以“创先争优”活动为载体,进一步加强党建思想政治工作,在精细化管理年各项活动中,结合党员公开承诺、开展群众路线等活动,形成党政工团齐抓共管新局面,切实将公司运行的各项管理制度落到实处。
  (五)抓住管理契机,完善管理体系。我们结合上级提出的“提升管理”“精细化管理年”为契机,以财务成本管理为主线、以战略目标为方向,以预算管理为手段,各相关业务部门之间协调配合,从宏观上统一政策、制度、办法及主要工作流程,对精细化管理的各项工作进行认真编排,同时定期检查制度执行落实情况、预算执行情况以及工作过程的规范性、合规性,进一步建立健全规范有序、落实到位、运行有效的公司管理体系,促进公司科学、健康和可持续发展。
  
  

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